面试指导
 您现在的位置: > 人才服务 > 面试指导 > 正文
如何解决激励与考评的管理问题
作者:德润猎头  更新时间:2020-03-24 16:47:25

  员工不知道干好了有什么好处,或者知道干不好没什么坏处,都会使组织缺乏动力,运转不起来。要解决这问题,必须引入激励与考评。


  激励做得好,能够让企业拥有持续的生命力

  当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。

  激励就是分钱吗?

  发动机要驱动起来靠什么,靠的是激励,有人说,激励就是分钱。分钱分出名堂的,古代有梁山宋江,宋江既不能文,也不能武,却能当上了梁山老大,对其他梁山好汉分钱物、送温暖,讲感情、给理想,是个分钱高手。

现代有华为任正非,曾经有人让华为任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用,任老板的回答是两个字:“分钱”。分钱绝不是一门简单的技术活。分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么,这难倒很多人。

  薪酬激励的根本是评价事,不是评价人,管理者主要责任不是找人的毛病或缺点,是评价人在岗位责任上发挥的价值,人是否达到了工作要求,在结果和目标之间做考核。

  现代企业的生产靠分工与一体化运作,哪个环节都不能掉链子,一定要把每个短板都及时补上,调动资源来解决问题。考评的目的是纠偏,是看员工的工作结果跟要求有没有差距,是主观原因还是客观原因。


    从企业管理角度来讲,激励既是分钱,也不仅仅是分钱。

  惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说,没有物质是不行的,只有物质是不够的。激励要解决物质的问题,这是基础,但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去,分钱是内涵高深的管理艺术,分得不公不正,就容易闹矛盾搞分裂。激励并不仅是分配桌面上的苹果,更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘,继而去种植更多的苹果树,再分配再创造,一直持续下去。企业要解决了价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,企业才得以持续。


  科学公平的考评是激励能够起作用的前提

  要想使激励能够在组织中起到正面的引导作用,公正的考评是激励能够起作用的前提。干好干坏一个样,才是最大的不公平。主观的不公平就会导致人心不稳,进而导致组织懈怠。那么如何考评才能做到科学公平呢,我认为应至少考虑以下三点:

1、明晰的管理者考核职责

  绩效考评绝不仅仅是人事或薪酬部门的事,而是所有管理者的事。每一个层级的管理者对直接下属的绩效考评承担全部的责任,并根据过去一年的观察对下属进行主观评价,不应一级推一级,最后责任都推到老板身上。

这就要求每一位管理者承担起应有的责任,不管给部下打多少分,不管是在每一个小科目上如何评价下属,都是顶头上司一个人的责任和主观看法。

尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见,但是群众的意见应仅仅作为参考,或者是验证管理者的看法。

2、科学的绩效考评程序

  作为一名管理者,应该每年一次给直接下属做出一份详细完整的绩效考评报告,报告主要包括四个部分:

  (1)上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判,最好有具体的案例做支撑。

  (2)定性分析,针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项,主要是帮助员工照镜子,让员工知道自己离最高标准还有多大差距,最好也有具体的案例做补充。

  (3)下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息,指导下属制订下一年度的重点改进计划,即在哪些方面要有所突破,需要参加什么培训,需要其他人提供什么帮助等等。

  (4)员工个人意见。与上司面对面沟通后,在理解了上司的观点和背后的逻辑之后,对上司的评价给出自己的意见,一旦员工有不同的看法,就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下,而是努力做到以理服人,让下属口服心服。

3、绩效考评是管理的重心,但不是全部

  前段时间媒体报道了索尼破产的消息,我链接阅读了索尼前常务董事天外伺朗撰写的文章《绩效主义毁了索尼》。

  文章提到,索尼作为业界创新先锋沦为落伍者,绩效主义是罪魁祸首;因为要考核绩效,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向;因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延;设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身,而是与公司玩起了博弈,在激励考核方面,员工与公司“斗智斗勇”,往往获得了短期的收益却损害了长期的发展;人们倾向于确定比较容易实现的目标,开始与公司玩起了讨价还价的游戏。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理,文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论。

  2012年5月,万科董事长王石在微博中发表了同样的个人观点,提到绩效主义像企业脓包,绩效主义看似公平,但缺少内涵,它只能只靠利益刺激,未结成精神共同体,企业最终将走向平庸。我并不同意文章中对索尼的倒下完全归罪于绩效主义的观点。纵观国内外很多成功企业的例子,运用绩效管理所带来的巨大成效是无容置疑的,其中不乏三星这样的巨头。也许索尼开展绩效考评的初衷是好的,但往往中基层管理者在实际应用中,只有小利益没有大责任,缺乏流程化的协同,少了管理权威的资源配置,拿着僵化的文件比对,机械式打击人。

  这让我想起大禹治水的故事,是堵还是疏,一味靠堵可能洪水反而越来越泛滥,治水须顺水性,只有疏堵结合、以疏为主,以堵为辅,最终成今日中国之雏形。

文章观点的提出,让很多醉心于绩效考核的我们看到了硬币的另一面。

  如何能够走出绩效考核的死胡同,多一些对人才选用育留、对组织持续发展更深入的思考,是我们这一代管理者亟待要思考的问题。

  必须承认,成功的管理没有定式,需要我们在日常工作当中不断思考、努力摸索。或许,这也正是管理实践的魅力所在。